Een nieuwe episode in de onverkwikkelijke historie rond het dossier vakbond en KMO:België is vandaag veroordeeld door Europa omdat het een richtlijn niet heeft omgezet. Die verplicht bedrijven vanaf 50 werknemers informatie over de financiële en economische toestand door te geven aan hun werknemers.

29 maart 2007 | 1 reactie(s)

Trefwoorden bij dit artikel: karelvaneetvelt

Overzicht commentaar

Om de vrede te bewaren moet men voorbereid zijn op oorlog

“NUTS”

De voorbije maand verschenen er meerdere artikels in De TIJD over de wensen van de vakbonden om een doorbraak te forceren met volwaardige vertegenwoordigers in het bijzonder bij de KMO’s tot 20 medewerkers met het excuus van de uitvoering van Europese richtlijn (informatierechten van kmo-medewerkers).

De vakbonden gaan gemakshalve voorbij voorbij aan het feit dat de EU richtlijn het helemaal niet heeft over vakbonden, wel over informatierechten. Dat zij die taak met veel heisa opeisen is natuurlijk niet nieuw. Ze proberen immers het over de vorige jaren verloren terrein in de grote bedrijven te compenseren door hun machtsbasis te verruimen met een regelrecht putsch op de KMO wereld.
Als men de vakbondsmilitanten en syndicale delegatie bekijkt op het terrein blijkt een groot gebrek aan echt overtuigd goed opgeleid jong bloed (met kennis van wat ondernemen betekent) maar al te duidelijk.
Bruut geweld van stakingen en vakbondsafgevaardigden die maar al te graag afwezig zijn voor nog maar eens een syndicale verplichting gaan aan de aanwezige collega’s op de vloer niet ongemerkt voorbij. De overdreven bescherming bij misbruiken (die helaas al te vaak opduiken) worden daarbij nog aangescherpt door abnormale ontslagvergoedingen wanneer een werkgever vindt dat het de spuigaten uitloopt. Anders zit er de geplaagde ondernemer niets anders op dan gelaten te ondergaan hoe iemand zijn werkprocessen saboteert. En ik spreek uit ervaring!

Wat me vooral boos maakt is dat het VBO het blijkbaar wel bespreekbaar vindt (oproep tot sociale dialoog – De Tijd van 22 maart ) om de Syndicale delegatie onder bepaalde voorwaarden extra bevoegdheden te verlenen voor KMO’s vanaf 50-99 medewerkers.

Als men zoals ik dagelijks als organisatieconsulent en mediator (B2B) geconfronteerd wordt met het vakbondsgebeuren op de vloer, dan stelt men wel eens vast dat er door de vakbonden vaak niet gehandeld wordt ten voordele van de arbeider of bediende maar eerder vanuit een individualistische – egocentrisch houding om eerst aan de persoonlijke en syndicale behoeften en belangen te voldoen. Daarenboven maak ik mee dat ze de arrogantie hebben om aan de bedrijfsleider en zijn management te vertellen hoe het bedrijf in feite geleid zou moeten worden.
Opkomen voor de kleinsten of zwakste is een nobele houding, zeker wanneer de werkgever het niet nauw neemt met respect voor zijn mensen (wat ook ik onaanvaardbaar vind), maar evenzo is de exuberantie aan wettelijke bescherming van vakbondsmensen ergerlijk dermate dat het bovendien absurd en onrealistisch is en bijgevolg verwerpelijk, want vakbonden zijn en voelen zich niet / nooit aansprakelijk over het welzijn van de onderneming en haar medewerkers.

Unizo verwijst voorts naar regionale overlegcomités waar vakbonden en werkgevers conflicten kunnen oplossen. Maar ook hier mogen we vernemen dat de vakbonden ze boycotten.

Zolang de vakbondsorganisaties geen aansprakelijkheid en haar leden geen persoonlijke verantwoordelijkheid verschuldigd zijn over hun daden in de onderneming moet het motto van de VBO dat van Generaal Mc.Auliffe zijn toen hij in december 1944 tijdens het Ardennen offensief "NUTS"("geschift" ) antwoordde aan de eisen tot overgave van de Duitsers.

Natuurlijk is transparantie in de bedrijven bevorderlijk voor de goede werking en de resultaten maar de vakbonden zijn zeker niet aangewezen om transparantie te bevorderen zolang ze niet zelf een transparante politiek en organisatie vormen. Zij ontsnappen zelf aan elke vorm van controle op werking, financiering, verloning, aanwending van gelden, bezit, enz.
Zolang de vakbonden geen transparantie toelaten in hun eigen organisaties is er geen enkele reden hen uit te nodigen om de bedrijfsleider te zeggen hoe hij met zijn mensen de opgebouwde zaak moet runnen.

Er kan slecht sprake zijn van sociale dialoog wanneer de wederzijds belangen evenwichtig en transparant zijn.

Hiermee is het antwoord niet volledig gegeven want vele bedrijfsleiders hebben nood aan nog meer professionalisme en communicatieaardigheden (met of zonder vakbonden).

Om het met de woorden van een militair strateeg, Carl von Clausewitz, uit te drukken: “om de vrede te bewaren moet men voorbereid zijn op oorlog.”
In de eerste plaats moet elke KMO mensen aanwerven die het eens zijn met de visie en de producten – diensten van de ondernemer. Een kandidaat werknemer onder druk een job opdringen (door wie dan ook van buiten en binnen de organisatie) levert alleen maar problemen op.
Ok, maar hoe vind ik de “gepaste” medewerker, gaat u me vragen? Veel KMO bedrijfsleiders zullen het met me eens zijn dat aanwerving van de juiste medewerker in de eerste plaats het begrijpen en aanvaarden is van bedrijfscultuur en –waarden. Als de “fit” er is, ben je welkom en op je plaats. Maar hoe kan ik dan talent aantrekken?
Bij de aanwerving van nieuwe medewerkers is het belangrijk te peilen naar de motivatie van de kandidaten, hun bereidheid tot leren en werken met passie voor succes. Slecht presterende medewerkers zijn in vele gevallen het resultaat van een verkeerde aanwerving. Werf aan maar wees tijdens de proefperiode attent op “houding”, “attitude” tegenover de job, de omgeving, de collega’s, de klanten. Dat is toch waar een proefperiode voor dient.

Als organisatieconsulent gaat het niet alleen, om het implementeren van nieuwe processen en procedures, maar om de continue zorg voor organisatievernieuwing door de medewerkers.
Die manier van denken en handelen strekt zich uit over de volle breedte van de organisatie, zodat de weg van bottom-up management naar top-down prioriteiten door alle medewerkers wordt afgelegd. Iedereen doet dat in stappen:
stap 1: inventarisatie
stap 2: analyse
stap 3: actieplanning
stap 4: toetsingproef
stap 5: uitvoering van de verandering.

Stap1:inventarisatie
Communicatie is essentieel bij elk traject. Allereerst wordt daarom aan iedereen binnen de organisatie uitgelegd wat verandering voor de medewerkers betekent. Binnen elke organisatie wordt een inspirerend persoon, een interne facilitator, benoemd. Dat kan bijvoorbeeld een teamleider zijn of iemand die vertrouwen uitstraalt. Ze schetsen de huidige situatie, denken mee over oplossingen en blijven op de hoogte van alle ontwikkelingen.

Stap 2: analyse
De resultaten uit de interviews worden vergeleken met de eisen waaraan de KMO moet beantwoorden. Waar voldoet de organisatie al aan de eisen en waar is aanvullende actie nodig . Voor de gebieden waar aanvullende actie nodig is wordt nauwkeurig aangegeven welke verbeterpunten daarin moeten worden opgenomen, zodat de resultaten van de analyse gemakkelijk kunnen worden vertaald in een actieplan.

Stap 3: actieplanning
De onderneming ontwikkelt een plan van aanpak. Dit plan bevat een tijdschema en vermeldt wie verantwoordelijk is voor de verschillende verbeteringsstappen. De KMO gaat vervolgens een “commitment” aan met zijn personeel om het plan te verwezenlijken. Dit vormt een essentieel onderdeel. Bij het opstellen van een actieplan met concrete acties wordt vaak gebruik gemaakt van bestaande HRM instrumenten, die op een specifieke manier worden ingezet.
Uitvoering van de actiepunten uit het plan levert meteen 'bewijsmateriaal' voor toetsing op. Dat bewijsmateriaal toont aan dat binnen de KMO organisatie aan ieder criterium tegemoet wordt gekomen. Soms gaat het om niet meer dan documenten of verslagen van gewone bedrijfsactiviteiten.

Stap 4: toetsing
Zijn alle actiepunten uit het plan uitgevoerd? Is het benodigde bewijsmateriaal compleet? Dat beoordelen we samen in een toetsingproef. Hier worden de laatste puntjes op de i gezet, zodat de organisatie gereed is voor de officiële beoordeling door de assessor.

Stap 5: het Assessment
Dan is uw KMO organisatie klaar voor het assessment. Een onafhankelijke externe assessor beoordeelt of de organisatie inderdaad aan de criteria voldoet. Het assessment bestaat uit twee onderdelen. Allereerst worden de benodigde documenten (uw 'bewijsmateriaal') op inhoud getoetst. Daarna volgt een assessment-proces onderzoek. Hier voert de assessor gesprekken met een geselecteerde, representatieve groep mensen binnen uw organisatie. Zo ontstaat zicht en inzicht op de praktijk. Voldoet uw organisatie aan de criteria, dan mag ook u zich een professionele KMO noemen die een onderscheidend keurmerk mag voeren van Professionele KMO. Met een gestroomlijnde, alert opererende organisatie als resultaat.
Essentieel aan deze bewijzen is dat ze niet louter gericht zijn op de inspanningen die een organisatie zich getroost (de weg naar de Hel nietwaar....), maar vooral op het effect van die inspanningen.

Wat is de Toegevoegde waarde die de KMO mag verwachten:
- eenduidige en eenvoudige werkoverlegstructuur zodat mensen zich bijvoorbeeld minder
geïsoleerd voelen
- medewerkers hebben het idee dat er echt naar hen geluisterd wordt.
- elke medewerker begrijpt wat zijn/ haar rol/ bijdrage is in de organisatie
- tijdige en duidelijke communicatie ; de geconstateerde gebreken worden verholpen. Het personeelsbeleid wordt werkelijk nieuw leven in geblazen. Ook over concurrentie, noodzakelijke reorganisaties kan zonder schroom gesproken worden. Als die boodschap duidelijk is en wordt onderbouwd met feiten kunnen medewerkers daar prima mee omgaan. Idem voor communiceren van bedrijfsdoelstellingen en evolutie van bedrijfsresultaten.
- de echte meerwaarde is dat inmiddels veranderingsbereidheid aanwezig is en motivatie, vertrouwen in de leiding, betrokkenheid en vertrouwen zijn gegroeid. Dat nieuwe elan zal zich naar verwacht vertalen tot betere bedrijfsprestaties.
- beter functionerende managers, in staat om ontwikkeling te bevorderen, niet alleen van producten en diensten maar vooral van hun medewerkers
- discipline in het hanteren van personeelsinstrumenten. Denk niet dat het gemakkelijk is. Leidinggevenden moeten allereerst in staat zijn een goed gesprek over het functioneren te voeren. Niets lijkt makkelijker dan alles maar bij het oude te laten. Een medewerker die ondermaats presteert moet echter de kans krijgen om te verbeteren en hierbij ondersteund worden. Een goed slecht-weer gesprek heeft meer positieve effecten dan een slecht goed-weer gesprek of geen gesprek.
- werken volgens het gedachtegoed helpt om het vol te houden, de aandacht niet te laten verslappen.’
- …enz.

Maar opgelet, goede bedoelingen of de aanwezigheid van systemen en structuren zijn belangrijk, maar niet doorslaggevend. Als die systemen de beoogde effecten niet bereiken voldoen zij vanuit organisatorisch perspectief niet!

Elke KMO moet permanent werken aan haar organisatorische ontwikkeling met een participatie van de medewerkers. De aanwezigheid van de vakbond in KMO zal dan bijgevolg overbodig zijn en een “no-sense nonsense” blijken.

Eric BRUYNINCKX
Organisatieconsulent en erkend mediator B2B.

03/04/2007  Eric Bruyninckx

Voeg zelf uw commentaar toe

Naam

Emailadres

Titel

Commentaar

Code Om spam tegen te gaan vragen wij u om alle tekens uit het beeld hiernaast in onderstaand veld in te vullen. *