Van frietkar naar cateringbedrijf!

Bijna twintig jaar geleden richtte haar vennoot Tjorven Mommen De Snackcar op. Mani runde eerder mobiele bars. Tijdens de coronaperiode kruisten hun paden en besloten ze hun activiteiten samen te brengen. “Eten en drank zijn een logische match”, zegt ze. De start was meteen pittig. Tijdens de watersnood in juli 2021 leverde het bedrijf maaltijden voor het Rode Kruis, soms tot duizend per dag. Daarna volgden steeds meer opdrachten voor bedrijven, particulieren en festivals als Rock Herk of Bastionfestival Kinrooi. 

Vandaag bundelt The Catering Factory frituurwagens, mobiele bars, buffetten en foodtrucks met pizza, kebab, Aziatische gerechten en desserts. “De naam De Snackcar werd te beperkt. Met The Catering Factory kunnen we beter tonen wat we allemaal doen.” Mani’s vennoot Tjorven woont intussen in Thailand, maar blijft betrokken. Vanuit een voormalige kaasfabriek leidt Mani de onderneming. Ze stuurt vier vaste medewerkers en een honderdtal flexi’s aan in een zaak die, zoals ze zelf zegt, ‘nooit slaapt’. 

Leren leidinggeven 

Achter die bedrijvigheid schuilen ook de nodige uitdagingen. De concurrentie in de foodtrucksector nam de voorbije jaren sterk toe en achter de schermen werd de organisatie almaar complexer. “Ik ben zelf nogal chaotisch”, geeft Mani toe. “Op een bepaald moment zag ik door de bomen het bos niet meer.” Ze stapte in een begeleidingstraject bij UNIZO, aanvankelijk om meer structuur te brengen in haar bedrijf. Maar al snel verschoof de focus. “We merkten dat de grootste uitdaging bij leiderschap en communicatie lag”, vertelt coach Roel Hermans. “Mani werkt met een grote, diverse ploeg, vaak met mensen die ouder zijn dan zijzelf. Dan is bijsturen niet altijd eenvoudig.” 

Mani herkent dat. “Ik wil het voor iedereen goed doen. Maar als iemand heel dominant of agressief reageerde, sloeg ik dicht.” Dat ziet Roel vaker bij groeiende ondernemingen. “Veel ondernemers starten vanuit hun passie en bouwen stap voor stap een team uit. Op een bepaald moment moet je evolueren van uitvoerder naar bedrijfsleider.” In de sessies ging het daarom niet alleen over processen en cijfers, maar ook over duidelijke verwachtingen. Waarom is het moeilijk om die uit te spreken? En hoe doe je dat zonder dat medewerkers zich aangevallen voelen? “Het heeft mij wel mondiger gemaakt”, zegt Mani. “Of beter: assertiever. Mondig was ik al genoeg (lacht).” 

Tijd om te laten landen 

Eén ding zou Mani achteraf anders doen: niet midden in de drukke zomerperiode aan zo’n traject beginnen. “Pas later, op het vliegtuig naar Thailand, heb ik de gesprekken opnieuw beluisterd”, vertelt ze. “Toen viel er veel meer op zijn plaats. Bepaalde inzichten heb ik meteen toegepast, andere moeten nog landen.” 

Dat is niet ongewoon, weet Roel. Sommige ondernemers durven meteen te experimenteren, anderen laten het liever wat bezinken. Wat hem tijdens de sessies vooral opviel, was hoe hard Mani nog in de dagelijkse werking zit. “Haar telefoon ging soms tien keer per sessie. Dan ging het bijvoorbeeld over waar de champagne-emmers moesten staan. Dan stel ik de vraag: moet jij je daar nog mee bezighouden?” Voor hem ligt net daar de volgende stap. “Met meer dan honderd medewerkers is het tijd om een managementlaag te bouwen, zodat Mani zich meer op strategie kan richten.”