“Wat mij vooral interesseerde was dat mechanisme van hoe je een eigen zaak opstart en uitbouwt.”

Tot zes jaar geleden hakte tech-ondernemer Karen Dendas zélf alle grote en minder grote knopen binnen haar bedrijf door. Om de man met de hamer voor te zijn, gooide ze haar manier van werken echter volledig om. In haar nieuwe boek, YOLOpreneur, geeft ze ondernemers een broodnodige leidraad om hetzelfde te doen.
Interview: Lucas Medaer – Foto’s: Niki Verding

Karen Dendas weet van aanpakken. Haar ondernemersverhaal startte al op de schoolbanken, toen ze amper twintig jaar was. Nadat ze haar levenspartner had leren kennen, stichtten de twee samen het IT-bedrijf Datalink, met hoofdzetel in casa mama. “Acht maanden nadat Danny en ik elkaar hadden leren kennen, hebben we onszelf verloofd, maar ook meteen ons btw-nummer aangevraagd”, lacht Karen. Hadden we al gezegd dat Karen van aanpakken weet?

Geleidelijk aan groeit Datalink. Met hun bedrijf wilden Karen en Danny vooral kmo’s ondersteunen die hun IT-omgeving veiliger wilden maken. Maar als jonge twintigers zonder netwerk is dat geen evidentie. Daarom besloten de twee om eerst een fysieke winkel te openen, waar vooral particulieren over de vloer kwamen. Die particuliere klanten maakten reclame voor Datalink bij hun werkgevers en zo ging de B2B-bal aan het rollen. Een groter pand, een eigen brand en de eerste aanwervingen volgden. “Op die manier zijn we elk jaar blijven groeien, hebben we ook elk jaar omzet- en winstgroei gehad, maar op een rustige manier. Het is niet zo dat we onszelf voorbij liepen.”

Wanneer we voor haar zitten, schiet ons te binnen dat Karens definitie van ‘rustig’ wel eens grondig zou kunnen verschillen van die van de modale mens. Karen is namelijk één van die unieke figuren vol passie die je meteen kan meetrekken in haar enthousiasme.
Het soort persoon ook dat uren voor de computer kan zitten en vergeet om te gaan slapen. Of die persoon die -zoals ze in haar boek schrijft- berichtjes krijgt van vrienden met de vraag of ze nog leeft. Gekscherend bedoeld, uiteraard, maar het schetst wel een beeld.

Karen: “Kijk, ik ben opgegroeid in een ondernemersnest. Dus van thuis uit heb ik altijd geleerd dat wanneer je kiest voor een eigen zaak, je ook automatisch kiest voor hard werk. En ik vind dat ook helemaal niet erg. Dat is ook gewoon leuk, zeker in het begin:
je begint vanuit niets aan iets te bouwen, je hebt je spaarcenten daarin gestoken. Wanneer dat begint te draaien en er begint omzet te komen, geeft je dat alleen maar energie om nóg harder te werken.”

“Ook speelt de transitie van B2C naar B2B mee: wanneer je voor particulieren werkt en je bent even onbereikbaar, dan is dat een probleem voor één persoon. Als je voor bedrijven werkt, dan kan jouw afwezigheid al snel 50 mensen treffen.”

Wanneer heb je toch besloten dat het anders moest?
“Die drang om altijd bereikbaar te blijven, leidde ertoe dat we op vakantie steevast nachtvluchten namen om toch maar geen telefoons of dringende mails te missen. Onze koffer stak ook steeds vol met computers en laadkabels. Dat leidde al wel eens tot
een vragende blik van een douanier. (lacht) We zaten dus eigenlijk in een soort gouden kooi: we hadden een eigen succesvol bedrijf,
maar we hadden onszelf ook wel vastgezet.”

“Het echte besef kwam er een jaar of zes geleden, toen we op reis waren in Dubai. Daar beseften we plots dat we áltijd achter onze computer zaten en geen enkel moment meer echt voor onszelf hadden. Toen heb ik wel beslist dat het anders moest.”

En dat is ook gelukt: je bent een ‘misbare’ ondernemer geworden. Leuk voor de ondernemer natuurlijk, maar heeft ook het bedrijf daar baat bij?
“Er zijn veel voordelen. Door je team bijvoorbeeld meer autonomie te geven, geef je hen meer kansen om mee te denken en kunnen er veel meer creatieve, vernieuwende initiatieven ontstaan. Maar veel hangt ook af van waar je met je bedrijf naartoe wil. Als je misbaar bent, is het veel makkelijker om een volgende generatie aan boord te brengen en haar ding te laten doen. En een bedrijf dat helemaal draait volgens een systeem waarin de oprichter niet meer essentieel is, is doorgaans eenvoudiger te verkopen dan een bedrijf waarin de ondernemer zelf nog allerlei uitvoerende taken op zich neemt. Een systeem dat op zichzelf staat is tot slot ook veel makkelijker te franchisen.”
“En het is niet omdat je er veel baat bij hebt om misbaar te kunnen zijn, dat je dat ook altijd moet zijn. Er is niets mis met actief te willen blijven binnen je onderneming. Maar je bent het wel verschuldigd aan je medewerkers en aan je klanten dat ze verder
kunnen wanneer jij bijvoorbeeld in het ziekenhuis ligt.”

In jouw boek schuif je het HERO-model naar voren als blueprint om zelf misbaar te worden. Wat houdt dat juist in?
“Als ondernemer ben je dikwijls de held van je firma, maar het is dus de kunst om ervoor te zorgen dat de mensen waarmee je je omringt de echte helden worden. En om dat stapje terug te zetten heb je vier dingen nodig om operationeel misbaar te zijn. 

“Eerst en vooral moet je een helicopterview van je onderneming nemen. Zolang je met twee voeten op de werkvloer staat en nooit
eens een keertje terug stapt om een totaalbeeld te nemen, zal je heel veel blinde vlekken blijven hebben. Zo’n helicopterview kan
je perfect opdoen tijdens een workcation. “Vervolgens kijk je naar welke rol jijzelf wil spelen binnen je bedrijf. Als ondernemer heb je tientallen petjes op en zet je er altijd maar weer nieuwe op, ook al passen die eigenlijk niet bij je. Welke taken zuigen je energie weg
en welke geven je net energie? Je moet dus goed afbakenen welke petten voor jou zijn en welke voor iemand anders. En als je je medewerkers eigenaarschap geeft over een bepaald thema en je geeft hen dan vertrouwen, dan motiveert hen dat ook.”

“Daarna is het belangrijk om alles vast te leggen in richtlijnen. Zo’n neergeschreven procedure vormt een back-up waarop je medewerkers kunnen terugvallen, maar laat hen tegelijkertijd voldoende ruimte om een taak met eigenheid uit te oefenen. Je kan ook werken met checklists, waarmee je snel in herinnering kan brengen hoe een bepaalde opdracht uitgevoerd moet worden.”

“Tot slot kan je gebruik maken van ondersteunende tools. Zorg ervoor dat je je proces zoveel mogelijk automatiseert. Dat klinkt allemaal heel evident, maar als wij langs gaan bij ondernemers, is het verrassend hoeveel taken er nog geautomatiseerd kunnen worden, zelfs via software die ze op dat moment al gebruiken!”

Het valt op dat je een bedrijf echt als een systeem beschouwt. Je hebt het ook vaak over processen. Beïnvloedt de IT-sector de manier waarop jij naar ondernemingen kijkt? 
(lacht) “Toch wel. Dat is inderdaad de invloed van al 15 jaar in de IT-sector te werken. Wij zijn natuurlijk gewoon om heel procesmatig te denken en met beleid te werken. Niet alleen geschreven beleid, maar ook IT-policies, zoals ‘Wat mag een gebruiker wel en niet doen?’, ‘Waar moet een gebruiker aan kunnen?’. Dus dat procesdenken zit echt wel in onze natuur. Wat ik de lezer met mijn boek YOLOpreneur wil bijbrengen is dat die manier van kijken ook toepasbaar is op andere sectoren en procesmatig werken een groot winnend verschil kan bieden voor kmo’s.