Waarom nu al nadenken over opvolging van uw bedrijf?
De meeste ondernemers met wie wij over opvolging spreken, zijn helemaal niet van plan om op korte termijn te stoppen met hun zaak. Ze zijn vijftig, vijfenvijftig tot in de zestig, hebben nog ambitie, en de vraag wie de zaak ooit overneemt voelt aan als een vraag voor later. Nu hebben ze hun handen nog vol met het runnen van het bedrijf.
Dat uitstel is begrijpelijk, en het is ook massaal. Uit een onderzoek dat wij met de KU Leuven voerden, bleek dat slechts 47% van de Belgische familiale kmo's een gestructureerd opvolgingsplan heeft, en amper 26% effectief een opvolger heeft aangeduid.
Voor veel ondernemers is het bedrijf een verlengstuk van hun persoon en bepaalt het mee hun identiteit, waardoor een overdracht voorbereiden ook betekent dat u als ondernemer stilstaat bij uw eigen sterfelijkheid en bij de ongemakkelijke gedachte van wat er na het bedrijf nog komt. Net daarom stelt u de opvolgingsvraag beter vandaag wanneer ze nog niet dringend is. Wie er vandaag over nadenkt, kiest nog zelf: over de timing, over de kandidaat, over de structuur en over wat hij zelf nadien nog nodig heeft. Wie wacht tot een overdracht zich opdringt, door ziekte, een onverwacht bod of een overlijden, kiest niet meer maar ondergaat.
In de praktijk merken wij dat vooral de emotionele en de operationele trajecten de moeilijkste zijn, en het die trajecten zijn die de doorslag geven of een overdracht succesvol is.
Opvolging is een proces, geen moment
Een overdracht die goed verloopt, is zelden het gevolg van één beslissing, maar van een traject dat in de praktijk al enkele jaren beslaat en dat anders dan veel ondernemers verwachten maar voor een beperkt deel juridisch van aard is.
Er komt veel meer bij kijken. De emotionele overdracht: het loslaten van wat u zelf hebt opgebouwd. De operationele overdracht: kennis, klantrelaties, leveranciers, de manier waarop in-house wordt gewerkt. Overeenstemming over de strategie en toekomst van het bedrijf. Pas helemaal op het einde komen de juridische en fiscale componenten aan bod. In de praktijk merken wij dat vooral de emotionele en de operationele trajecten de moeilijkste zijn, en het die trajecten zijn die de doorslag geven of een overdracht succesvol is.
Wie laat begint, onderhandelt vanuit een zwakkere positie
Tijd is bij een overdracht geen comfort, het is onderhandelingsruimte. Wie pas op zijn vijfenzestigste begint, heeft die ruimte niet meer. Elke kandidaat-koper weet dat en rekent het door in zijn bod. Bovendien hebt u de timing niet altijd zelf in de hand: een onverwacht telefoontje van een kandidaat-overnemer of een gebeurtenis in de privésfeer kan de timing voor u bepalen.
Daar komt bij dat een onderneming niet altijd klaar is voor een overdracht. Er moet niet alleen gewerkt worden voor het bedrijf, maar ook aan de overdraagbaarheid van het bedrijf. De meest voorkomende rem daarin is vaak en ook ongewild de zaakvoerder zelf. Wanneer de zaakvoerder in elk dossier zit en elke beslissing tekent, koopt een overnemer een bedrijf dat zonder die ene persoon niet functioneert. Uzelf misbaar maken is zelden in één jaar gebeurd, en Vlaamse ondernemers houden hun kaarten nu eenmaal graag dicht bij de borst. Een “verdeel en heers” strategie kan zijn vruchten afwerpen: wie taken en kennis durft te verdelen, houdt uiteindelijk een bedrijf over dat ook zonder hem of haar overeind blijft en veel meer waard is.
Veel ondernemers stellen de oefening uit met de gedachte dat ze later wel zien hoe het loopt.
Niets vastleggen is ook een keuze, meestal de duurste
Veel ondernemers stellen de oefening uit met de gedachte dat ze later wel zien hoe het loopt. Ze zitten op vandaag nog te veel met de botten in het werk. Ook dat is een keuze, en meestal de duurste.
Stel dat er niets geregeld is en u overlijdt. Als uw bedrijf aan het Vlaams gunstregime van familiale vennootschappen voldoet, dan erven uw erfgenamen de aandelen aan het vlakke tarief van 3%. Voldoet u niet, dan gelden de gewone tarieven: in rechte lijn loopt de erfbelasting op tot 27% boven 250.000 euro, en wie niet in rechte lijn erft betaalt tot 55%. Op een bedrijf van enige omvang is dat het verschil tussen een rekening die uw erfgenamen kunnen dragen en een die hen dwingt aandelen te verkopen om de fiscus te betalen.
Daarnaast ontstaat zonder afspraken bijna altijd discussie. Typevoorbeeld is het kind dat al jaren in de zaak staat en vindt dat het recht heeft op de aandelen, terwijl de andere kinderen die niet actief zijn in het bedrijf hun deel in geld willen zien. Wie daar niets over vastlegt, laat dat gesprek over aan mensen die op dat ogenblik ook nog een ouder verliezen. De kosten van een adviseur, een notaris en een waardering wegen niet op tegen wat een onvoorbereide overdracht kost aan belasting, gemiste opbrengst, eventuele procedures en vooral aan moeilijke gesprekken die niemand wil voeren.
Een opvolgingsplan omvat ook een noodplan
Een opvolgingsplan omvat onmiskenbaar ook een noodplan, het plan “B”. Valt u onverwacht weg door ziekte, een ongeval of overlijden, dan moet het bedrijf blijven draaien. Zonder regeling loopt dat vast op volmachten die ophouden te bestaan, op een bestuursorgaan dat niet meer geldig beslist, of op erfgenamen die plots samen aandeelhouder zijn zonder afspraak over wie wat beslist.
Die risico's zijn met beperkte inspanning af te dekken. Een zorgvolmacht bepaalt wie uw bevoegdheden uitoefent wanneer u dat (tijdelijk) zelf niet meer kan. Heeft u die niet, dan moet de vrederechter een bewindvoerder aanstellen en staat de besluitvorming intussen stil. De statuten, een aandeelhoudersovereenkomst en in familiale context een familiecharter regelen de opvolging in het bestuur en wat er met de aandelen gebeurt. In een testament kan u de overdracht van de aandelen van het bedrijf regelen.
Loslaten zonder te vertrekken
De aarzeling om een overdracht traject te starten die wij het vaakst horen gaat over loslaten en controle, en over wat er met uw professioneel kindje gebeurt zodra u niet meer aan het stuur zit. Er bestaan echter heel wat instrumenten die u toelaten het familiebedrijf te laten overgaan terwijl u een bepaalde mate van controle behoudt.
De bekendste is de schenking met voorbehoud van vruchtgebruik: u draagt de blote eigendom (de zogenaamde “vermogenswaarde”) over en behoudt het vruchtgebruik, zodat een stuk zeggenschap bij u blijft. Bij ondernemers is dat een gekende piste, en ze blijft een bijzonder handige tool.
Daarnaast kan u gespreid overdragen en uw bestuursmandaat aanhouden nadat de aandelen al zijn overgegaan. Verkoopt u aan de volgende generatie, dan hoeft de financiering geen struikelblok te zijn: de zware inspanning die een overname van de next gen vraagt, kan u mee helpen dragen met een achtergestelde lening of vendor loan, terugbetaald uit de toekomstige winst van de vennootschap.
Hoeveel controle u ook behoudt, binnen dat kader moet er voldoende ademruimte blijven voor de volgende generatie om de toekomst mee uit te tekenen. Een opvolger die het gevoel heeft dat hij beheerder wordt van iets dat iemand anders heeft ontworpen, haakt af. Wie overneemt, wil mee auteur zijn en zijn stempel drukken.
U bent vandaag misschien nog lang niet toe aan een overdracht, maar dat betekent niet dat u er niet hoeft over na te denken.
Eerst praten, dan pas aan de tekentafel
U bent vandaag misschien nog lang niet toe aan een overdracht, maar dat betekent niet dat u er niet hoeft over na te denken. U moet niet meteen een kant-en-klaar plan hebben, maar wel een richting, en die vindt u in een aantal gesprekken.
Het eerste gesprek voert u met uzelf: wat wil u, en op welke termijn?
Het tweede gesprek gaat over waarde: weet u wat uw vennootschap waard is? Zonder dat cijfer blijft elk plan hypothetisch. Een onderbouwde waardering is bovendien bijzonder handig om het zogenaamde fotomoment van 31 december 2025 vast te leggen. Dat is de referentiewaarde voor de meerwaardebelasting die sinds 2026 geldt: een latere meerwaarde wordt berekend ten opzichte van die waarde. Daarnaast is een waardering hoe dan ook noodzakelijk als u de aandelen wil overdragen onder het Vlaams gunstregime voor familiale vennootschappen.
Het derde gesprek voert u met de kandidaat-opvolgers. Die moeten uiteraard eerst gespot worden, want in veel ondernemingen is nog niet uitgemaakt wie dat zou kunnen of willen zijn. Wil de volgende generatie eigenaar zijn, of liever bestuurder of manager? De kloof tussen de bereidheid om over te dragen en die om over te nemen is vaak groter dan beide partijen vermoeden. Bovendien verschilt de manier waarop de next gen het bedrijf wil verderzetten dikwijls van de uitgangspunten van de now gen. Ga dus na of de waarden en visie op het bedrijf van de now & next gen gezamenlijk kunnen bestaan.
Het vierde gesprek gaat over uzelf en uw toekomst. Vaak is uw opgebouwde vermogen grotendeels geïnvesteerd in het familiebedrijf. Bij de overdracht komt dit vermogen, al dan niet deels, of uitgesteld, naar uw privé. Bereken wat uw levensstandaard na de overdracht kost, en welk kapitaal of welke inkomstenstroom u daarvoor nodig hebt. Vermogensplanners hanteren niet voor niets het adagium dat “u zich niet moet uitkleden voor het slapengaan”. Wie het familiebedrijf aan zijn of haar kinderen overdraagt en achteraf zelf te weinig overhoudt, moet nadien terug aankloppen bij de kinderen. Die ongemakkelijke positie kan een geslaagde overdracht alsnog vergiftigen. Reken dus eerst goed uw eigen behoefte door en draag enkel over wat u daarboven kan missen.
deminor NXT
